Blauwe Pareo

Wanneer men in de ontstane chaos een kiem weet te vinden voor een doorstart is het alsof een phoenix/holon herrijst uit haar eigen as. De crises die op dit moment worden onderscheiden kunnen opeenvolgend plaats vinden in een organisatie (volle maan juli). Te beginnen met de start van een nieuwe organisatie. Nadat de nieuwe organisatie een flinke creatieve ontwikkeling door maakt kan een leiderschapscrisis ontstaan

Dit kan op den duur leiden tot een autonomiecrisis, omdat men na een periode van leiding meer autonomie wil om de eigen functie interessant te houden - vitaliserend. Er ontstaat behoefte aan het delegeren van taken. Maar door het delegeren valt de eenheid binnen een organisatie weg en ontstaat er een beheerscrisis

Maar hoe? Hercentralisatie is geen oplossing en zal tot weerstand en conflicten leiden, want men is te veel gesteld geraakt op de eigen autonomie - ruwe jaspis. Het coördineren van functies en taken is dan een oplossing. Door coördinatie in systemen onder te brengen wordt de centralisatie inderdaad vergroot, maar dit kan uiteindelijk verstikkend werken

Een oplossing is dan om meer te gaan samenwerken - ruwe saffier. Dit kan weer leiden tot een democratiseringscrisis, omdat de medewerkers overvoerd worden door alle interactie en flexibiliteit die van hen wordt verwacht in de vorm van intensieve persoonlijke samenwerking, het werken in teams, enz. Dit leidt tot een verlangen naar een kleinschaliger organisatie met informele communicatie en korte lijnen tussen werkgever en werknemer en de cyclus start opnieuw

Bloem Hart

Deze onzichtbare krachten en onderliggende patronen worden ook wel de structurele wetten of drijvende kracht van een organisatie genoemd. Houdt men hier als organisatie rekening mee dan betekend dit dat men keuzes durft te maken en slechte ideeën of een slecht werkend patroon durft los te laten. Ook durft men tussentijds af te stappen van een oplossing die niet blijkt te werken en daarop te anticiperen.

Maar durft men niet te kiezen en streeft men op hetzelfde moment tegenstrijdige doelen na dan ontstaat er een structureel conflict in de organisatie en lijkt ze steeds heen en weer te slingeren tussen het ene doel en het tegenovergestelde doel zonder vooruitgang te boeken - splitarmband. Dit gebeurt wanneer men bijvoorbeeld zowel korte termijneisen als langetermijndoelen tegelijkertijd op de agenda zet

Ook meer willen ondernemen en tegelijk risico’s proberen te vermijden werkt tegenstrijdig. Evenals het willen laten groeien van een organisatie en tegelijkertijd de stabiliteit willen handhaven. Dat gaat niet op hetzelfde moment. Alleen door het ontstijgen van tegenstellingen of deze op één of andere manier te verbinden is vooruitgang mogelijk.

Hier durven mensen ook fouten te maken en zien deze als mogelijkheden om van te leren (tweeling sterrenbeeld). Bij bedrijven waar fouten maken eigenlijk niet mag en steeds opnieuw leidt tot het heroverwegen van de genomen beslissing of de neiging om als maar van het ene idee op het andere over te stappen ontstaat een slingerbeweging, ook wel oscillatie genoemd

Nu U

Dit kan leiden tot stagnatie en uiteindelijk tot chaos (waar hang je een dromenvanger). Een crisis is een moment om opnieuw te beginnen. Om beelden en dromen die niet werken onder ogen te zien en er afscheid van te nemen. Vluchtgedrag of overreactie door te snel in actie te komen streeft dit doel voorbij (Zuijderhoudt en Fritz)

Door hier betekenis aan te geven, hoe confronterend ook, is verdere ontwikkeling pas mogelijk. Daarom moet het gezamenlijk bewustzijn binnen een organisatie vergroot worden. Een volgorde in doelen is daarbij belangrijk voor vooruitgang, want dan is het mogelijk om wezenlijk nieuwe patronen te creëren ( Fritz). Er moet een verbinding tot stand gebracht worden tussen schijnbare tegenstellingen om een nieuwe orde te bewerkstelligen (Loman).

In professionele organisaties is deze macht verspreid. Hierdoor kan een machtsstrijd ontstaan tussen de managers en de professionele werknemers of tussen de managers onderling die vaak ten koste van de manager zelf eindigt - sugiliet. In alle organisaties spelen macht en manieren om macht te krijgen en te houden een belangrijke rol

Er is altijd sprake van een informele organisatie naast een formele organisatie. Om veranderingen mogelijk te maken en effectief te laten zijn is het noodzakelijk om de onzichtbare wereld in kaart te brengen. De veranderaar kan de informele organisatie op twee manieren benaderen. 1. Door zelf een informele activiteit te organiseren.

Hij kan hiermee het formele proces ondersteunen. 2 (aardende edelstenen). Ook kan hij proberen om de spanning tussen de formele organisatie en de informele praktijk aan de kaak te stellen door informele activiteiten die niet werken bespreekbaar te maken en de gevolgen van dergelijk gedrag zichtbaar te maken voor de organisatie en de betrokkenen

Citrien Steen Ketting

Het gaat vaak om inhoudelijk complexe problemen waarbij spanningsvelden of dilemma’s op verschillende niveaus zijn ontstaan. Vaak mondt dit uit in een vicieuze cirkel omdat wanneer het ene wordt opgelost er ergens anders weer wat bij komt. Ook de sociale dimensie maakt het ingewikkeld. De vele betrokkenen hebben ieder een eigen idee over hoe het probleem dient aangepakt te worden en zelfs over het feit of er wel een probleem is.

In die zin maken de mensen die er bij betrokken zijn zelf deel uit van het probleem (yogi tea natural balance). Wat is een goede aanpak? Het is van belang om er mee aan de slag te gaan zodat er weer beweging ontstaat en er niet te lang op te studeren, omdat dit geen verandering maar eerder nog meer stagnatie tot gevolg heeft

Stap voor stap handelen om de goede aanpak te vinden zou het beste zijn en dan maar kijken waar je uitkomt en eventueel je handen vuil maken. Meestal gebeurt dit niet, omdat het probleem zo urgent en omvangrijk aanvoelt waardoor er druk op komt te staan. Daadkracht tonen door het groots aan te pakken lijkt dan het beste.

Inclusiedilemma: Dit gaat over erbij horen. Dit dilemma speelt zich aan het begin van het ontstaan van een groep af. Er zijn verschillende rollen die mensen op zich nemen binnen de groep - mala armband. 2. Autoriteitsdilemma: Dit gaat over wie de baas is en over vertrouwen. Samenwerking en de eigen individuele verantwoordelijkheid zijn nodig om de groep te laten werken

Intimiteitsdilemma: Dit gaat over in hoeverre je jezelf kunt en wilt zijn binnen de groep. Hoeveel wil je doen met de groep of ga je liever je eigen weg? Wanneer men eigen keuzen maakt ongeacht de verschillen kan dit een groep heel productief maken. 4 - stromatoliet. Separatiedilemma: Dit gaat over het afscheid nemen wanneer de groep haar taak heeft uitgevoerd en over zingeving

Goud Labradoriet

Frost (2003)onderscheidt de volgende zeven bronnen:– Intentie: Managers veroorzaken doelbewust pijn en angst bij hun medewerkers om ze in beweging te brengen en hopen op die manier resultaat te behalen.- Incompetentie: Managers zijn vaak niet sociaal vaardig en ook hun emotionele intelligentie is onderontwikkeld. Ze worden aangenomen op hun competentie en expertise.- Ontrouw: Wanneer managers de ideeën van hun medewerkers overnemen en vervolgens doen alsof ze deze zelf bedacht hebben is er sprake van een vertrouwensbreuk die kan leiden tot sabotage van de medewerker.- Ongevoelig: Managers pikken de aanwijzingen of signalen van emotionele pijn bij hun medewerkers niet op en gaan eraan voorbij.- Inbreuk: wanneer een charismatisch manager bij medewerkers een te grote loyaliteit ten aanzien van het werk tot stand weet te brengen verstoort dit de balans tussen werk en privé.- Institutionele krachten: Hierin wordt vergeten dat het om mensen gaat.

Het bedrijf houdt zicht alleen nog bezig met getallen, geldwaarden e.a. abstracties (tuin boek).- Onoverkomelijk: Emotionele pijn is onoverkomelijk en maakt deel uit van het leven. Managers versus medewerkersWanneer er steeds maar opnieuw reorganisaties en veranderingen plaats vinden zonder daar de geschiedenis en de mensen van het bedrijf in te betrekken gaan medewerkers zich gedragen als emotioneel verwaarloosde kinderen

Dit vertrouwen dient eerst herstelt te worden. Door acceptatie en het uiten van verwachtingen van beide kanten komen de medewerkers weer in hun eigen kracht en kan het onderlinge vertrouwen hersteld worden. desillusie. Al de besproken theorieën houden geen rekening met onderliggende mechanismen, diversiteit, contrasten en achterliggende emoties van mensen. Iedereen kijkt vanuit een verschillend perspectief

Zelfreflectie blijft belangrijk omdat het eigen perspectief steeds wisselt en verandert. De illusie van maakbaarheid en rationaliteit van veranderprocessen ontstaat door het plannen maken en door beperkende benaderingen. Dit is niet realistisch, omdat veranderen een complex gebeuren is en veranderingsprocessen deels irrationeel zijn, want zoveel mensen zoveel wensen. Het besef van obstakels helpt om niet-haalbare opgaven te onderkennen.

Het woord veranderen heeft meerdere betekenissen. De nadruk wordt meestal op rationele aspecten in bedrijfsprocessen gelegd. Op de analyse van het gedrag van medewerkers door managers en als strategie voor aansturing binnen het bedrijf. sarong blauw. Sociale relaties en politieke processen komen nauwelijks aan bod. Deze zienswijze beperkt je mogelijkheden als veranderaar